煤矿传统的组织管理体系，是我国建国以来逐步形成的，与当时落后的生产技术条件相适应，随着我国煤矿生产技术装备现代化发展，这一传统的管理、分工体系越来越呈现出它的漏洞和弊端，出现管理的边沿化和模糊化，与我国煤矿本质安全型不相适应，这是个危险的信号，应尽快探索、研究新的安全技术、业务管理体系。下面，笔者根据自己的从业经验，提出一些看法和观点，供大家参考。

一、问题的提出:

传统煤矿，按照专业，一般分采煤、掘进、机电、运输、通风、地质测量、调度、劳资、经营、党群、后勤、多经等，从各大矿务局(煤业有限公司)，到生产矿井，一般都是这样分工。按照职务，煤矿一般设矿长、书记、付书记(纪委书记)，生产矿长、掘进矿长、机电矿长、总工程师、安检处长、经营矿长、工会主席、生活多经经理等。职务对应专业，似乎一一对应，职责分明，但细细分析，又相互交叉、职责不明。

二、煤矿传统的业务技术分工:

1、采煤掘进:传统的炮采采煤工艺，采用绞接顶梁或者派型梁，安全可靠性差，管理难度大，采用综合机械化采煤工艺后，采掘工作面的顶班管理难度减少，取而代之的是设备的使用与维护管理难度增加。如果还是采煤专业只管顶板、只管出煤，而不管设备使用维护管理、不管人的安全操作行为、不管瓦斯煤尘，不管地质变化，试问:采煤能管好吗?很显然，寸步难行!掘进也是同样的道理。从运输安全上讲，采区的小绞车运输工作量小，区队往往采用包工形式，跟班干部不太注意检察监督。掘进队的小绞车运输问题较多，一是人员紧张，不按照规定设置人员，二是巷道施工时不考虑运输要求，车场长度不够或不平整或者安全距离不够，从源头上给运输安全埋下了隐患。三是现场跟班人员安全监督意识缺失。规程要求都知道，就是不按章作业，这说明什么，说明现场施工管理有问题。上述问题的解决，按照“谁使用，谁负责”的原则，首先应该是区队，进而是分管区队的领导，而实际上，我们往往认为采掘区队的机电运输也是机电部门，而忽视了区队的直接上级领导这个最重要的环节。从设备使用上讲，个别区队违犯设备性能使用设备、不定期维护保养，以生产名义挤兑检修时间，不重视单位内部业务骨干的培训，设备影响频发，你说这是机电问题、采掘生产问题、还是区队管理问题?按照煤矿常规，管采煤的领导分管采煤区队，管掘进的领导分管掘进队，这种管人和工资的人又不管分管单位内部机电、运输、通风及其安全的做法，是否就是权责利不统一呢?这种管理体制给安全生产造成的漏洞是不言而喻的。

2、机电运输:按照煤矿惯例，矿井机电、运输由机电领导负责，分管机电动力科、运转队、皮带队、运输区、机修厂，随着煤矿机电技术装备的进步，机电技术人员的匮乏，管理难度加大。他不是单纯的分管区队的管理，还有矿井设备的调剂检修准备、配件、大型材料、节能计量、电力管理、安全监督检查等，在做好分管单位工作的同时，还应该指导非分管单位的机电运输工作。

3、通风:矿井通风往往划归总工程师管理，分管生产科、地测科、通风科、通维区、灭火队，其管理的重点在于通风系统，加之生产设计、技术规程措施等具体事务较多，难能时时刻刻关注采掘区队的综合防尘。采掘区队的综合防尘，让管理采掘区队的领导管理，直接又有实效，他们专职负责分管采掘区队，包括区队的干部任免、工人调配、工资分配等。

4、洗选系统:好多矿井，由经营矿长负责洗选系统，而实际上只负责人事、运销量，设备、综合防尘还是不管，习惯的是由机电矿长、总工程师负责，这还是责权不一的表现。

5、轨道运输系统的设计、是采掘工程设计的一部分，由于运输是归机电部门负责，设计是总工程师负责、施工又是掘进矿长负责，上到矿务局、下到科室都是这样的模式，这就出现了三不管的问题，设计时不考虑运输，施工时不考虑使用，负责运输的部门又解决不了设计施工方面的工程问题。当巷道已经形成时，既是存在问题，一句已经形成，难以更改，似乎也合乎情理，那就凑合吧。

6、调度:煤矿调度室一般由生产矿长负责，信息由总工程师，通信由机电矿长负责，一个科室的多头上级管理，就导致了三个和尚没水吃的局面。

7、还有一种兼而不管的现象，也应该予以纠正。矿井总工程师分管技术工作，包括机电运输，实际上，总工程师往往是采掘专业出身，不懂机电业务，而实际工作由机电矿长或机电副总工程师负责，这种兼而不管的形式，又有什么意义呢?要是出了问题，一句“我不懂”，似乎大家都认可。